Les techniques managériales servent-elles le bon management ?

Parmi les techniques managériales il faut distinguer celles qui ont vocation à améliorer des processus et celles qui ont l’ambition d’optimiser le comportement quotidien des managers dans leurs relations professionnelles.

La première catégorie de techniques est très bénéfique. Depuis plus de 20 ans je forme de nombreux managers au management de projet, aux méthodes de conduite de réunion ou à la gestion du temps par exemple. Tout le monde le constate : ces savoir-faire acquis sont très utiles et très productifs.

Penchons-nous sur les techniques et méthodes qui prétendent guider, parfois dans le détail, le comportement et la communication interpersonnelle quotidiens  des managers, à l’égard de leurs collaborateurs. Mon expérience dans de nombreuses organisations m’a appris qu’un manager sincère, juste, volontaire mais parfois brouillon, voire  commettant des erreurs, emporte bien plus l’adhésion des collaborateurs qu’un manager très cultivé en technique managériale mais perçu comme calculateur,  jusque dans sa façon de demander comment va la famille à ses collaborateurs.

L’humain est une espèce particulière, à la fois sociale et individuelle. Chaque être se représente comme unique et ses représentations cognitives comme ses émotions sont assignées à résidence dans son individualité. Les méthodes qui prônent à outrance l’esprit d’équipe, l’atteinte d’objectifs communs oublient cette individualité irréductible qui est à distinguer de l’égocentrisme. Mais chaque humain, pour des raisons à la fois génétiques et culturelles, ne peut atteindre le bonheur sans appartenir à des familles, équipes, groupes, communautés, nations…En entreprise cela se traduit aussi bien par une entente agréable et une solidarité forte avec les membres de l’équipe de proximité que par un sentiment plus abstrait d’appartenance à une organisation qui fait avancer les choses, à travers la matérialisation de valeurs ou de principes spirituels .

Comment alors nourrir les deux besoins en même temps ? Justement en respectant ce double principe, sans artifices méthodologiques sophistiqués et trop souvent creux. Le manager doit toujours se concentrer sur la personne de son collaborateur, irréductible au poste de travail.  Qu’aime-t-elle ? Que ne supporte-t-elle pas ? De quoi a-t-elle besoin pour être heureuse dans l’entreprise et plus globalement ? Lorsqu’une personne sent que l’on œuvre pour elle dans sa globalité, alors elle s’ouvre automatiquement et devient une personne collaboratrice. Le collectif  réel, c’est-à-dire fonctionnel plutôt que structurel, en entreprise comme dans une nation,  est une propriété émergente d’une somme d’individualités reconnues et épanouies partageant un socle psychoculturel commun. Il n’est pas le contraire de l’individualité. Les systèmes organisationnels, étatiques ou culturels qui ont opposé individu et collectif n’ont pas duré. Ils se sont éteints car la réussite du collectif provient des motivations individuelles mises en réseau.

Le bon management est celui qui prend conscience que les objectifs communs ne se décrètent pas, ne se déclinent pas par de la méthodologie.  Le bon management regarde chacun avec bienveillance, sincérité et même exigence. Il ne pense pas, ne ressent pas à la place des autres. Il offre à chacun la certitude d’être utile et même précieux. Il offre ainsi à chacun les conditions de l’épanouissement et donc de rendre ce qui est reçu.

Les méthodes managériales psycho-comportementales n’ont de pertinence que si elles  respectent les principes anthropologiques présentés. Dans le cas contraires, elles ne sont jamais neutres. Elles nuisent, démotivent, font mal. Alors, managers, il vaut mieux être inculte en technique managériale, si l’on se comporte comme proposé, qu’appliquer de nombreuses méthodes, qui fluctuent au gré des écoles et des modes, et qui n’apportent bien souvent pas grand-chose au fond.

Stéphane Sansone,

Consultant, formateur, coach